3家濒临倒闭、跨越两省的国有企业，通过重组后大刀阔斧的改革，很快实现重生，焕发出蓬勃生机，并迅速成长为全国特钢行业具有核心竞争力的有突出贡献的公司，这就是由大连钢铁集团、抚顺特钢集团和北满特钢集团重组而来的东北特钢集团。

  重组前的2003年，3家钢铁企业的营业收入仅52.7亿元，到2008年，尽管钢材市场需求急剧萎缩，东北特钢的营业收入仍然达到189亿元。今年上半年，在全行业销售普遍下滑30％左右的情况下，东北特钢推出27项新产品，销售逐月回升，6月份合同量更是达到了集团组建以来最高水平。

  转机从何而来？东北特钢集团董事长赵明远说，重点是公司重组后整合资源，在技术、营销、管理等方面做了全方位的创新，一步领先，步步领先，虽然同样受国际金融危机影响，拥有核心竞争力的东北特钢却能在危机之中找到机遇。

  和普钢公司能够依托资源盈利不同，特钢企业是“挣加工费”的，技术上的含金量直接决定企业的盈利能力。技术创新成为东北特钢最大的效益来源。

  5年前，东北特钢产品的吨钢出售的收益平均在4000元左右，现在达到了万元以上。这背后，是技术创新提高了产品附加值，也是技术创新使企业具备了调整产品结构的空间，低端产品少了，中高端产品多了，效益就好了。

  重组之前，大连钢铁集团具有比较雄厚的钢材深加工、精加工能力，但炼钢工艺装备落后；抚顺特钢集团拥有雄厚的炼钢能力，但没有精加工、深加工能力，产品形不成系列；北满特钢拥有一流的大锻件生产能力，但投资17亿元建成的世界最先进的四位一体生产线因为缺乏技术力量难以投产。

  重组之后，东北特钢坚决取消以往的重复建设项目计划，整合资源重新布局，通过工艺装备优势互补，规划成10条现代化的特殊钢生产线，淘汰了一大批落后的工艺装备，这为集中力量进行技术攻关奠定了基础。

  “载人航天飞船逃逸舱外壳材料，全部由东北特钢提供。”说起技术创新，赵明远非常自豪。这些年，东北特钢致力于尖端材料攻关，确保国家高科技项目不受发达国家技术垄断的限制；致力于自主研发新产品，促进装备制造业提升国产化水平。

  “和普钢公司能够依托资源盈利不同，特钢企业是‘挣加工费’的，技术上的含金量直接决定了我们的盈利能力。”赵明远说，技术创新也成为东北特钢最大的效益来源。

  据了解，我国航空航天器所用的发动机核心部件用材料、传动轴用材料、起落架用材料、电子信息用材料等，东北特钢提供了几乎100％的高强钢、超高强钢以及80％的特种合金、特殊钢材料。很多产品都是东北特钢自主研发而来。

  在尖端材料攻关上取得的成就，为自主研发新产品提供了条件，一系列具有自主知识产权的新产品替代了进口产品，东北特钢实现了高的附加价值，相关产业也因国产化降低了成本。

  比如，近年来铁路多次大提速，但高速铁路所需特殊钢长期依赖进口。东北特钢成功开发出高质量的合金弹簧钢，一举替代了进口产品。在当年铁路物资总公司国内总招标中，东北特钢产品占中标总量的四分之三。

  又比如，近年来我国汽车工业快速的提升，但核心部件国产化速度很慢，东北特钢为一汽集团研制轿车螺旋悬挂簧用钢等新一代产品，成功代替了进口材料。

  模具钢是加工制造业的基础材料，过去国内基本不能生产高档模具钢。东北特钢集中优势，建成了规格系列完整的模具钢生产线，成为国内惟一的产品品种齐全、生产线专业配套的厂家，其模具钢产品不仅被公认为国内第一品牌，大量替代进口，还出口到国外。

  2007年，东北特钢“三大”牌不锈钢棒（线）材和轴承钢棒（线）材两大主流产品获得“中国名牌”产品称号，成为该领域第一家获此殊荣的企业。

  因为拥有过硬的核心技术和优质的产品质量，东北特钢吸引了许多国外著名公司前来寻求合作，国际知名的航空发动机制造商英国R—R公司，就将其列为战略供应商。目前东北特钢产品已获得世界12家著名公司和9家著名船级社的产品认证，取得了进入国际市场的“通行证”。

  东北特钢牢牢树立销售龙头地位，实行全集团各系统、各工序无条件服从、服务于销售运行的体制，使公司运营真正围绕着市场转。

  重组前，3家企业相互争市场、争资源，不仅导致市场无序混乱，也造成了资源浪费。重组后，东北特钢集团统一销售、统一原材料采购，这样一来，形成了市场和原材料资源的合理配置，原先的低水平竞争不再发生，大幅度的降低了成本。

  “我们牢牢树立销售龙头地位，实行全集团各系统、各工序无条件服从、服务于销售运行体制，把原来单纯的上下道工序变成了贴近市场、服务市场、满足市场的市场营销链。”赵明远说。在这种体制下，公司运营真正围绕着市场转了。销售和技术两个部门每个月都做共同开发市场的详细计划，技术部门中层以上干部全都进入市场环节，以争取每一笔订单。

  “技术人员和销售人员‘捆绑’跑市场，客户有什么需求，技术攻关立刻就能跟上，很多新产品就这样产生了。”赵明远说，技术人员跑市场，不是去推销产品，而是去发现新产品的潜在市场，以此来决定技术创新的方向。

  去年下半年以来，国家先后推出船舶、石化和汽车等产业调整振兴规划，东北特钢敏锐地感觉到了新的市场机遇，他们以调整产品结构为主要手段，大力开发特钢产品在这些领域的新产品、新市场，将全集团的技术力量进行整合建立大技术中心，瞄准国家重点发展项目急需的新材料开发新产品，重点开发风电设备用钢、大型矿山机械用钢、汽车关键件用钢、高速铁路用钢和大型船舶用钢等。

  正是在以销售为龙头的体制保证下，东北特钢的技术人员总是能在第一时间开发出市场急需的产品，总是能在第一时间开发出替代进口的高的附加价值产品，总是能在第一时间捕捉到市场发出的信号。

  国际金融危机造成钢材市场持续低迷，虽经多方努力，但东北特钢今年的出口仍然仅相当于往年同期的三分之一左右，在这样的情况下，他们将目标锁定在国内。

  在东北地区，东北特钢对钢材用户实施“地毯式”开发，采取比较特殊销售战略，增加有信誉的中间商进入到销售渠道。在华中和华北，不守着现有的客户去开发，在新客户和替代进口的品种上下功夫。而在华南和西北，新的营销网络也正在逐渐建立。

  与此同时，东北特钢还在全国同行业中率先果断停止“抹账串材”；在全国同行业中率先实行原材料物资公开对外招标采购，使采购成本明显降低，物资采购质量极大的提升；对市场用户按照订货资源量、付款能力进行分级管理，依照产品质量水平、技术上的含金量、交货状态等，分等级销售，优质优价，确保经营良性循环。

  科学的管理、良好的信誉，保证了东北特钢的营销网络日渐完善，资金回笼速度慢慢的变快，营销成本越来越低。

  激励的办法主要有两种，一是人尽其才，二是按劳分配。东北特钢在管理上激发员工创造力的诀窍在于，相信每个员工都愿意把工作干好。

  企业的发展，归根结底要靠人来实现，激发广大员工的创造力、调动他们的积极性，是东北特钢集团一切管理手段的出发点。

  激发人的创造力，第一步是要的当然是激励，东北特钢集团采取了一系列措施。激励的办法主要有两种：一是人尽其才，让每一个人都有发挥才能、展示自我的平台；二是按劳分配，根据每个人的劳动贡献，来确定其所得，对企业贡献大的，所得自然也多。

  比如，对干部包括管理岗位人员，全面实行竞聘上岗制，让每个人根据自己的特长，选择最适合自己发展的岗位；对研发技术人员，设立专家等级制，分首席专家、高级专家和一、二、三级专家称号，这为科技人员的发展开辟了空间；对攻关项目，实行项目经理制，企业对各项科技选题实行公开招标，技术人员中标后担任项目经理，自己组织攻关班子；对于一线工人，实行工人技能等级津贴制，授予工人技能专家、高级技师、技师等称号，因此即使是普通工人，也有很大的成长空间。

  “管理是一种艺术”。重组后，为了尽快革除原先“大锅饭”的种种弊端，东北特钢制定了一整套规章制度，实行严格管理、严格考核，很快扭转了风气。但企业发展到一定阶段之后，如果仍然以处罚作为主要的管理手段，就不利于发挥员工的主动性和创造性，因此，东北特钢集团大力倡导以激励为主的企业文化。

  “以激励为主，不是不要严格管理，而是少用处罚手段，多用鼓励措施。”赵明远说，现在东北特钢集团已经基本取消了处罚规定。过去规定某项工作如果达不到要求，责任者就要被罚款多少，现在则改为这项工作如果达到什么水平，员工就可以得到多少奖励。这样一来，员工的积极性被最大限度地调动起来了。

  没有处罚，工作中出现问题怎么办？赵明远说，激励为主和严格管理并不矛盾，他相信每个员工都是想把工作做好的，大多数情况下，工作出现问题是由于系统不完善导致的，所以工作出了问题首先要检查工作系统中出现了什么问题，如何从系统的改善上来杜绝问题，而不是追究当事人的责任。

  比如，如果某个产品出现了质量问题，就可能是因为操作工艺不完善、设备性能达不到要求、原材料质量不合格、工人培训不够等原因。这样一来，不仅工人心服口服，责任感和积极性大长，而且任何一个人都习惯从根子上找问题，很大程度上杜绝了问题产生的根源。

  当然，要形成这样的企业文化，不是一日之功，东北特钢集团这种文化也是在实践中艰苦摸索、慢慢形成的。但这种企业文化一旦形成之后，作用还线年，员工就向董事会提出合理化建议700多项。