丰田汽车公司的模具设计与制造技术，在管理和技术有许多独到之处。就丰田模具生产制造技术作初步的探讨，这一些内容对急待改进生产方式、推进科学管理和提高制造技术水平的国内汽车模具同行，可能会出现一些借鉴和启发。

  学习TPS（丰田生产方式），我们第一步接触的就是七大浪费。但是我们往往却忽视了企业中最大的一个浪费，就是企业对于人力资源的浪费。

  有的企业平时很注意节约，一个一次性水杯，甚至一张复印纸的使用，都有严格的规定，这是好事情。但这和人力资源成本的浪费比起来，简直只是小巫。

  任何一个到过丰田的人，大都会被丰田的员工震撼，因为丰田的员工太不一样了，不仅工作认真，还会着了魔似的为公司贡献各种小点子，以消除工作中的浪费、降低成本。

  事实上，这个制度的根源，也是丰田管理层将西方管理方法“日本化”的结果。1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的“提案制度”。

  据统计, 丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件, 平均每人47件, 员工参加率为95%, 采用率达到了96%。自1989年以来因员工提出的合理化建议而减少的生产所带来的成本已达数亿美元, 其中仅1997年一年就减少7200万美元。可见,合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。1988年，丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。

  但是，员工们参与改善的目的并不完全是物质奖励, 在丰田，员工更看重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值，以及被公司及同事们认可的满足感，使他们感到自己就像经营者一员一样，对公司抱有忠诚心和归属意识。

  “如果你觉得工作干起来很吃力，很累人，很麻烦，工作是一件让人难以忍受，要去思考怎么样才可以让自己轻松起来。”

  这是丰田管理者经常说的一句话。为何需要这么说, 丰田的管理人员解释说, 生产一线的员工每天都要重复相同的工作。为了不让工作太单调, 大家想了很多办法, 尽管如此, 工作还是单调得令人生厌,让人觉得很累。在这种情况下,员工们 很容易产生“去工作真是件令人讨厌的事”的想法。

  晚年的大野耐一，曾经写过这么一段话：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变,只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间, 引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司, 如果不妥善运用他们的智慧, 才是浪费。”

  在丰田车间，我们正真看到了很多日本80后男孩，把长头发夹在帽子里，快乐地工作，事实上，丰田的员工待遇，并不比同类的其它日本公司高，但丰田员工的忠诚度与贡献，却是很多同类公司不能够比拟的。

  有员工的智慧的发挥，才有真正的企业竞争力。丰田车工部有一个叫铃木胜康的工人，提出了一个消除座位下弹簧发出“格吱”响声的建议。很简单，就是在接头部位涂上石蜡，然后烘干，问题就解决了。这个小点子使用后客户大为满意。铃木胜康因此得到了公司10万日圆奖金，还申请了日本国内和美国专利加以保护。

  丰田在1978年前的合理化过程中，职工提出了46万件合理化建议，当时4万名左右职工，人均十几件。进入90年代，平均每年收到的数目达到约200万个，平均每年每人提出35.6个。2005年丰田收到了日本本土员工超过54万条改善建议。真可谓是“无不见、无不闻、无不知也”! 还有什么角落不能合理化? 什么环节不能合理化? 丰田公司一个最小的螺丝钉的拧法都是最合理化的！职工的这些“建议”内容大到减少相关成本、保证质量、生产技术、产品研究开发、经营管理等一系列环节，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。

  与此同时，丰田也强调培训员工处理问题的能力，著名的“大野圆圈”，就是大野耐一用来向员工传授改善能力的方法。这样的解决方法很简单，就是在工厂的地面上画一个圈，要求员工一整天都站在圈内观察，每隔2个小时检查一下员工看到了什么。

  如果员工对生产的全部过程进行了深入的观察，并看到了其中的浪费, 就会满意的让员工下班。这种培训是教授员工现地现物的开始。通过培训，会使员工意识到仅凭对生产的全部过程的初次、表面的印象并不能发现生产系统中所存在的浪费，为了真正了解生产系统中的问题，一定要进行更加深入的观察。