制造业精益数字化是企业精益管理实践与数字化技术的深层次地融合与相互赋能，其实现路径最重要的包含“点、线、面、体、魂”五个阶段和每个阶段所匹配的三层次数字技术。

  精益数字化的关键驱动力是企业精益实践的不断迭代升级，并在该过程中辅以适配的数字技术。部分典型制造企业通过“点、线、面、体、魂”的五阶段模型，以精益为主轴贯穿企业全价值链，应用数字化技术提高精益实践效果，最终形成精益与数字化的相互赋能。

  针对业务单元存在的局部问题，管理者应基于精益诊断与咨询，导入工具、方法，建立标准化精益改善课题，归纳根因、提出对策、执行改善并做评估，形成PDCA（Plan-Do-Check-Action）持续改善循环, 避免问题复发。此阶段需要企业引入精益改善师进行精益问题、原因与对策分析，引入数字精益工程师、精益专员进行运营与精益的信息转化与数字连接，基于人才育成体系与激励制度提高管理者与员工的技能、信心、接受度、参与度与责任感，还应辅以异常管理、改善管理等单元级信息化数据化工具，提高精益实践效率与运营绩效。

  以准时交付为目标，通过精益实践，实现生产计划线、工艺设计线及仓储物流线等单一业务流程上全部业务单元的职能协同与高效衔接。人才育成体系除精益改善师、数字精益工程师、数字精益专员之外，还需建设集团端数字精益实训基地，培训并储备大量数字精益运营师。此阶段应辅以基于异常管理、改善管理、任务管理等模块化功能的，以订单准时交付、全价值链计划协同为目标的数字化工具。最终，基于企业全部链状结构的精益实践改善，引导全员形成精益思想、精益改善氛围，提升公司全产品范围的交付水平与绩效表现。

  以战略目标为导向，构建全局化的精益运营体系，实现企业内部研供产销跨业务流程（链）的集成与协同。结合内部知识迭代与外部知识引进，提高数字精益实训基地人才育成效率，形成数字精益人才良性的内外循环与迭代升级，例如，利用内部培育的数字精益工程师、运营师对外聘精益改善师形成替代、升级。企业应形成基于任务管理、准时交付等数字模块与ERP（企业资源计划）、供应链管理等信息系统集成的，实现研供产销协同管理的数字应用体系。此外，还应通过精益故事、精益标兵、精益制度等元素营造文化氛围，驱动企业标准化的系统性精益实践，实现质量、成本及交付效率的全面改善。

  在全面精益标准化基础上，构建基于企业自身特色的、自我迭代的精益体制与运营体系，形成自主诊断、评价及改善能力，助推公司实现流程或组织的优化、再造。企业应进一步升级精益人才体系，引进CDO（首席数据官）并构建精益智造规划师团队，与数字精益运营师、精益智造工程师形成基于“线、面、体”的有效衔接。同时，企业要基于可视化技术构建模块化插件、信息系统为一体的统一数据（云）平台，完成全面数字化转型，最终形成具备企业特色的精益文化，提高核心竞争力，将质量、成本及交付效率提升至行业领先水平。

  在企业内部精益数字化基础上，持续迭代进化并将数字精益能力外溢到其所在的产业链、供应链、创新链上，构建基于价值网络的精益生态。有必要注意一下的是，供应链/ 产业链核心企业（有突出贡献的公司、关键企业、领先企业）与参与企业（中小企业、配套企业、追赶型企业）的产业影响力和自身能力不同，应采取不同的方式构建或融入精益生态。其中，核心企业应以自身（或牵头建设的）数字生态系统（数字平台）为中心进行全部链上企业的数据集成管理，成为数据资产化、可视化和智能化的终端，逐步提升供应链/ 产业链掌控力、强化行业壁垒、提升自身业绩；供应链/ 产业链参与企业则反之，应基于自身行业地位热情参加核心企业数据平台建设，提高供应链合作粘性与效率，享受低成本数字化转型红利，改善业绩，提高行业地位。

  进而，核心企业应牵头建立并不断的提高平台参与者的精益能力，实现基于全链的资源整合、优化及协同，将“全链精益及效益最大化”视为长期战略。此阶段，精益数字化人才育成应聚焦供应链/ 产业链的整体发展，基于系统人才特征，构建精益数字化赋能中心，培育和引进基于系统化、生态化的数智精益人才，形成可持续的人才教育培训与共享体系。基于行业级云端数智平台，逐步形成基于经验模型、大数据分析的价值网络智能决策能力，全方面推进供应链/ 产业链的智能化、生态化建设。